Najbolji prodavac dobija unapređenje i postaje rukovodilac prodaje, odličan programer preuzima tim, a vrhunski novinar postaje urednik – na prvi pogled, sve deluje potpuno logično. Kompanije često nagrađuju uspešne zaposlene tako što ih pomeraju na više pozicije. Problem nastaje kada novi posao zahteva sasvim drugačije sposobnosti. Čovek može biti izvanredan stručnjak, a da istovremeno nema veštine potrebne za vođenje drugih ljudi.
Upravo taj paradoks nalazi se u osnovi čuvenog Peterovog principa, ideje koju su Laurence J. Peter i Raymond Hull popularizovali krajem šezdesetih godina prošlog veka. Njihova provokativna tvrdnja bila je da u hijerarhijskim organizacijama zaposleni imaju tendenciju da napreduju sve dok ne stignu do nivoa na kojem više nisu kompetentni. Uspeh na jednom poslu donosi unapređenje. Ako se zaposleni dobro snađe, može dobiti još jedno.
Problem je što sposobnost za obavljanje trenutnog posla nije automatski dokaz sposobnosti za obavljanje sledećeg. Odličan automehaničar možda poznaje svaki deo motora, ali rukovodilac servisa mora da organizuje ljude, rokove i novac. Najbolji lekar na odeljenju ne mora biti najbolji direktor bolnice. Tehnička stručnost i rukovođenje nisu ista veština.
Kada nagrada za dobar rad postane potpuno drugačiji posao
Peterov princip ukazuje na neobičnu slabost klasičnog sistema napredovanja: zaposlene često unapređujemo upravo zato što su dobri u poslu koji više neće raditi. Prodavac koji ostvaruje najbolje rezultate može postati menadžer deset drugih prodavaca. Njegov stari posao bio je da ubedi kupca. Novi posao podrazumeva motivisanje zaposlenih, rešavanje konflikata i praćenje rezultata čitavog tima.
Razlika postaje još jasnija kada se uporede sposobnosti potrebne stručnjaku i rukovodiocu. Dobar stručnjak često mora samostalno da rešava komplikovane probleme. Dobar menadžer mora da omogući drugima da ih rešavaju. To zahteva delegiranje, komunikaciju, procenu ljudi i prihvatanje činjenice da posao neće uvek biti urađen baš onako kako bi ga šef uradio sam.
Tu se pojavljuje još jedan paradoks – osobine koje su zaposlenom donele unapređenje ponekad mogu otežati njegov novi posao. Vrhunski stručnjak navikao je da lično rešava najteže zadatke. Kada postane šef, može nastaviti da kontroliše svaki detalj. Umesto delegiranja pojavljuje se mikromenadžment.
Takav rukovodilac ne mora biti loš, nezainteresovan ili nedovoljno inteligentan. Jednostavno se našao na poziciji za koju nije bio pripremljen. Kompanija mu je promenila posao, ali možda nije promenila način na koji procenjuje njegov uspeh. Još manje je izvesno da mu je dala dovoljno vremena i obuke za novu ulogu.
Postoje li dokazi za Peterov princip?
Peterov princip dugo je bio popularna poslovna ideja, ali su savremena istraživanja pokušala da provere da li se sličan obrazac zaista pojavljuje u kompanijama. Jedno poznato istraživanje Alana Bensona, Danielle Li i Kelly Shue analiziralo je podatke o desetinama hiljada zaposlenih u prodaji. Istraživači su posmatrali ko dobija unapređenja. Zatim su pratili rezultate timova kojima su novi menadžeri rukovodili.
Rezultati su pokazali obrazac veoma sličan onome na koji upozorava Peterov princip. Uspešniji prodavci imali su veću verovatnoću da budu unapređeni. Međutim, najbolji prodajni rezultati nisu značili i najbolje rezultate u menadžerskoj ulozi. Individualni učinak i sposobnost upravljanja drugima očigledno nisu ista stvar.
To ipak ne znači da će svaki odličan radnik postati loš šef ili da kompanije ne treba da unapređuju najbolje zaposlene. Peterov princip nije prirodni zakon. Ljudi mogu naučiti da vode timove, a mnogi vrhunski stručnjaci postaju odlični rukovodioci. Ključno pitanje jeste na osnovu čega se donosi odluka o unapređenju.
Ako kompanija gleda samo rezultate na trenutnom radnom mestu, može zanemariti osobine potrebne za narednu poziciju. Budući menadžer možda nije najbolji prodavac u timu. Možda je, međutim, osoba kojoj kolege već traže savet. Možda odlično prenosi znanje i smiruje konflikte.
Zašto kompanije ipak stalno unapređuju najbolje?
Jedan od razloga je veoma jednostavan – unapređenje nije samo način popunjavanja rukovodećeg mesta, već i nagrada za uspeh. Zaposleni očekuju da odlični rezultati donesu veću platu i viši status. Ako najbolji radnik godinama ostaje na istoj poziciji, može zaključiti da se trud ne isplati. Može i da ode kod konkurencije.
Kompanija se zato suočava sa problemom koji nema potpuno jednostavno rešenje. Ako najboljeg stručnjaka ne unapredi, rizikuje da ga izgubi. Ako ga unapredi, može izgubiti odličnog stručnjaka i dobiti prosečnog menadžera. Jednim potezom tada nastaju dva problema.
Rešenje može biti u tome da napredovanje ne mora uvek da znači prelazak u menadžment. Neke kompanije razvijaju paralelne karijerne puteve za stručnjake i rukovodioce. Vrhunski inženjer tako može dobiti veću platu, status i odgovornost bez upravljanja velikim timom. Isto može važiti za programere, istraživače, dizajnere i druge stručnjake.
Važna je i priprema zaposlenog pre nego što dobije rukovodeću funkciju. Vođenje ljudi može da se uči. Budući menadžer može prvo voditi manji projekat ili privremeni tim. Kompanija tako dobija priliku da proceni njegove sposobnosti pre trajnog unapređenja.
Najbolji igrač ne mora da bude najbolji trener
Peterov princip na kraju govori o jednoj široj grešci koju ljudi često prave – pretpostavljamo da uspeh u jednoj ulozi automatski predviđa uspeh u drugoj. U sportu odavno znamo da vrhunski fudbaler ne mora postati vrhunski trener. Isto važi u kompanijama. Sposobnost da nešto radimo i sposobnost da organizujemo druge da to rade predstavljaju različite veštine.
Zbog toga pitanje „ko je najbolji radnik?“ možda nije najbolje pitanje kada kompanija bira novog rukovodioca. Mnogo korisnije je pitati ko ume da razvija druge ljude. Ko donosi odluke pod pritiskom? Ko delegira i preuzima odgovornost kada stvari krenu loše?
Najveća opasnost Peterovog principa nije samo u tome što kompanija može dobiti lošeg šefa. Ona istovremeno može izgubiti odličnog stručnjaka. Zaposleni koji je briljirao na starom mestu može postati nezadovoljan na novom. Njegov tim tada takođe može početi da ostvaruje slabije rezultate.
Dobar sistem napredovanja zato ne bi trebalo samo da nagrađuje ono što je zaposleni uradio juče, već da procenjuje šta će morati da radi sutra. Unapređenje jeste priznanje za prethodni uspeh, ali je istovremeno izbor čoveka za potpuno novi zadatak. Te dve stvari nisu uvek iste. Ponekad je najbolji način da zadržite najboljeg radnika upravo to da ga ne pretvorite automatski u šefa.